求是要聞
發(fā)布時間:2012-04-13
|
瀏覽次數:4909
|
信息來源:《中鋼報》2012年3月25日刊
《中鋼報》編者按 北京求是聯(lián)合管理咨詢公司,是中國特色公司治理、戰(zhàn)略與管控、組織、流程與人力資源管理一體化系統(tǒng)咨詢的權威機構。公司擁有百人咨詢精英團隊,服務百家咨詢顧問客戶,其中包括:國務院國資委、國家衛(wèi)生部、北京市政府等政府機構;世界500強企業(yè)如武漢鋼鐵集團(總部)、中國五礦集團(總部)、中國交通建設集團(總部)、中國機械工業(yè)集團(總部)、中國鐵路物資總公司(總部)等;以及中國長江三峽集團、中國通用技術集團、新興際華集團、中國外運長航集團、中國兵器工業(yè)集團、中國農業(yè)發(fā)展集團、攀枝花鋼鐵集團、中國鐵通集團、中國北車集團等上百家單位,是中國最優(yōu)秀、最具影響力的本土著名管理咨詢機構之一。受中鋼集團委托,求是咨詢公司對中鋼的經營管理進行咨詢診斷,經過半年多的調研推出了“中鋼管控模式調整方案”。在方案實施之際,本報專訪了北京求是咨詢公司總經理陳慶 ,對方案進行解讀,以饗讀者。(2012.3.5)
解讀“中鋼管控模式調整方案”
----訪北京求是聯(lián)合管理咨詢公司總經理陳慶
1.近幾年中鋼經歷了快速發(fā)展時期,與此同時,發(fā)展中的很多問題日益凸顯,根據求是咨詢對中鋼的調研分析,您認為中鋼發(fā)展中面臨的突出問題是什么?
陳:經歷近幾年快速發(fā)展,中鋼在原有基礎上形成了覆蓋鋼鐵產業(yè)鏈的多元化業(yè)務體系,標志著中鋼已進入新的發(fā)展階段,新的發(fā)展階段對中鋼的各項能力提出了更高的要求,比如:怎樣進一步做穩(wěn)做大業(yè)績、開拓新市場、進入新領域、尋找新的利潤增長點等。隨著組織規(guī)模的擴大,原有的管理模式和體系,難以適應內外部環(huán)境變化的要求,管控模式、組織結構等集團管理體系的諸多方面需要進行適應性升級。因此,中鋼推行管理變革勢在必行。求是咨詢受中鋼委托制定了“中鋼管控模式調整方案”(以下簡稱“方案”)。
2.《方案》包括哪些內容?《方案》中呈現(xiàn)的結果是經過哪些工作得出的,如何確?!斗桨浮返目茖W性?
陳:管控方案是項目的核心,不僅包含了宏觀的總部定位、經營和管控模式、組織機構設計,也涵蓋了具體的崗位編制、權責界面等細節(jié)問題。因此,從2011年中開始,在中鋼各級領導與求是咨詢共同努力下做了大量細致的工作。訪談總部中高層領導、下屬企業(yè)負責人及部分管理層,分析總部及下屬財務、戰(zhàn)略、組織、人力等管理資料。實地調研考察7市10企業(yè),860份調查問卷,近200份訪談記錄,百余次管理交流,基于調研診斷期間獲取的信息,對中鋼現(xiàn)有戰(zhàn)略、組織架構、人財物體系、業(yè)務和管理職能模塊等管理體系,特別是集團管控體系進行分析和評估,并針對發(fā)現(xiàn)的問題提出下一步工作方向。
同時,從多種渠道收集優(yōu)秀管控企業(yè)、鋼鐵企業(yè)相關資料和最佳實踐案例,走訪外部相關專家及企業(yè),對中鋼要求的國內外大型企業(yè)管理模式及其發(fā)展趨勢進行研究,以作參考和對比。
通過這些工作,保證了 “方案”具有針對性、可行性和科學性。
3.《方案》中有關中鋼股份的發(fā)展戰(zhàn)略都做了哪些分析?
陳:戰(zhàn)略明晰和業(yè)務整合工作是管控方案前瞻設計的關鍵環(huán)節(jié),我們著重考慮經營的轉變,及其對管理的需求和影響,通過剖析外部環(huán)境變化和行業(yè)成果因素的分析,以及對內部資源能力和戰(zhàn)略體系的評估,提出戰(zhàn)略保證措施:根據企業(yè)自身優(yōu)劣勢,進一步對戰(zhàn)略目標的落地提出具體的工作路徑安排,特別是提出保證戰(zhàn)略實施的管理優(yōu)化途徑。
求是咨詢對中鋼現(xiàn)有產業(yè)及企業(yè)的運行模式進行深入分析,全面把握中鋼內部產業(yè)與企業(yè)間的關聯(lián)性與協(xié)同性,針對中鋼當前產業(yè)鏈及業(yè)務特性,結合未來戰(zhàn)略規(guī)劃,通過不同價值層的整合思路,設計多種業(yè)務整合方案,對現(xiàn)有及未來可能涉及的業(yè)務進行整合,使集團各類業(yè)務運作更加有序、協(xié)作更加順暢、管理更加科學,充分發(fā)揮集團的規(guī)模效益。
4.優(yōu)化后的“6+3業(yè)務整合結構”包括哪些內容?有什么特點?為什么說這個業(yè)務結構適合當前中鋼的發(fā)展?
陳:客觀的講,中鋼現(xiàn)有業(yè)務在市場上都不具備絕對的規(guī)模優(yōu)勢,“單兵突圍”將面臨巨大的競爭壓力。而“集團一體化”是能夠真正發(fā)揮集團資源和能力的合力,實現(xiàn)增量型向優(yōu)化結構性轉變的關鍵。(“集團一體化”是指通過集團公司各生產要素資源的有效整合,最終實現(xiàn)業(yè)務運行一體化、資源配置一體化,信息系統(tǒng)一體化,品牌、營銷一體化,管理模式一體化,并將發(fā)展目標由做大向做強轉變,增長方式由增量型向優(yōu)化結構型轉變。)業(yè)務整合是實現(xiàn)“一體化”的重要步驟和因素。
業(yè)務整合需要在戰(zhàn)略目標的指引下,重點考慮關聯(lián)與協(xié)同兩大因素。中鋼目前板塊的劃分和企業(yè)管理模式是將諸多產業(yè)當中存在部分同質性企業(yè)進行了集中,但未系統(tǒng)整合,業(yè)務整體實力沒有很好的發(fā)揮。
混合型的業(yè)務整合方案成為本次項目的首選。通過業(yè)務整合,深化專業(yè)分工和業(yè)務聯(lián)動,實現(xiàn)“范圍經濟”及“規(guī)模經濟”。具體講就是:根據中鋼產品線的關聯(lián)性,將現(xiàn)有業(yè)務按照專業(yè)化的思路進行分工,形成鋼鐵貿易及深加工、礦產資源、工程服務(含裝備制造)、鐵合金爐料、材料及金融六大專業(yè)化經營體系,打通各業(yè)務(或產品線)的價值鏈的全過程,實現(xiàn)各業(yè)務的“規(guī)模經濟”。利用地區(qū)公司和海外公司已形成的混業(yè)化經營優(yōu)勢,根據市場區(qū)域及客戶類別,將各業(yè)務的營銷與物流進行整合,成立國內業(yè)務運營、國際業(yè)務運營和物流三大業(yè)務中心,通過擴散資源與能力,實現(xiàn)“范圍經濟”。
因此,根據對于現(xiàn)有業(yè)務關聯(lián)性的分析,出于業(yè)務之間價值共享的考慮,求是咨詢將中鋼業(yè)務分為六大業(yè)務板塊,與之相對應,形成六大事業(yè)部,以及三大區(qū)域營銷物流平臺,即礦業(yè)事業(yè)部、爐料事業(yè)部、鋼鐵事業(yè)部、工程裝備事業(yè)部、材料事業(yè)部、金融投資事業(yè)部;成立國內區(qū)域運營管理中心,解決目前國內地區(qū)公司與專業(yè)公司、專業(yè)公司地區(qū)分公司之間業(yè)務交叉重疊、營銷混亂的問題,成立海外區(qū)域運營管理中心,解決目前海外地區(qū)業(yè)務協(xié)作、營銷渠道梳理混亂的問題,同時,構建完善的物流體系,打造一體化供應鏈,能夠對中鋼整體業(yè)務運行提供強有力的支撐。
5.事業(yè)部具體有哪些職能?
陳:事業(yè)部定位于“運營管理中心、模擬利潤中心”,具有五項核心職能:承接并執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略,聚焦并強化板塊業(yè)務運營,著力并落實經營績效評價,對接并平衡公司資金配置,協(xié)同并優(yōu)化人力資源管理。
事業(yè)部的職能管理是在集團總部的統(tǒng)一部署下進行的,所以,作為虛擬實體型的事業(yè)部,則不需要設置過多的職能部門,可以與總部共享的資源可由公司總部職能部門管理,事業(yè)部層面只負責信息的收集與匯總、文件的上傳下達等工作。
求是咨詢建議事業(yè)部組建初期只設置“綜合管理部”,負責與總部相關職能部門的業(yè)務對接以及本事業(yè)部行政、人事、財務、考核等綜合管理工作。各事業(yè)部根據自身業(yè)務特征的需要設置相應的業(yè)務部門,具體的部門設置還需根據事業(yè)部成立的進程逐步明確。
同時,建議業(yè)務管理部門盡量從二級單位抽調具有實際經驗的員工,盡量發(fā)揮二級單位現(xiàn)有管理及業(yè)務運營能力,提升事業(yè)部的運營管理水平。
在權限分配上,中鋼總部側重戰(zhàn)略管理,事業(yè)部側重業(yè)務板塊的管理和供應鏈的協(xié)調,而子公司側重具體的業(yè)務經營管理。
6.《方案》中提出了對中鋼集團和中鋼股份職能部門的優(yōu)化依據是什么?
陳:根據中鋼的管理現(xiàn)狀及發(fā)展要求,求是咨詢建議中鋼整體管控定位于戰(zhàn)略型管控,但對管理較為成熟的物流業(yè)務運營管理中心采取差別化的管控。中鋼目前各業(yè)務都不具備絕對的市場競爭優(yōu)勢,還需要從集團一體化出發(fā),在總部層面對資源進行合理的整合與配置,這一要求使得中鋼不適合過于分權的管控模式。
首先基于中鋼上市進程的延緩,建議將集團和股份公司兩個層級以及相應的職能部門進行優(yōu)化。由于上市進程的延緩,集團和股份公司兩個層級、兩套組織存在相近的職能,組織結構也有所重疊。造成了各職能部室對外聯(lián)絡時身份上的不方便。因此,求是咨詢建議將集團公司與股份公司的職能機構進行合并,采用“一套人馬、兩塊牌子”的模式,將中鋼集團和中鋼股份公司兩級職能部門進行合并。最終,合并成十個職能部室加一個離退休服務中心。
7. 實施新組織架構調整要做好哪些工作?
陳:在實施組織結構轉型的過程中下列六大因素是成功的關鍵,高級管理層有實施的決心,高級管理層的意見統(tǒng)一,與公司內部人員進行及時和明了的交流,取得公司內部人員的支持,精干的實施小組,周全而切合實際的實施計劃和實施細則,組織轉型和績效考核掛鉤起來。
具體到中鋼,求是咨詢認為在實施新組織架構時應注意以下事項,組織架構調整是一項系統(tǒng)工程,應該與公司管理、業(yè)務流程、績效管理、激勵機制和信息系統(tǒng)建設等結合起來統(tǒng)籌規(guī)劃;組織架構的變動應采用漸進的方式以保證公司正常運轉和平穩(wěn)過渡;在中鋼的組織架構調整中,關鍵是處理人的問題,即如何留住核心的管理和業(yè)務人員,如何根據管理層能力和資質安排相應的崗位和確定其職責;在組織架構調整過程中另一個關鍵是要與員工進行充分溝通,爭取獲得員工的充分理解;對新增和強化的職能,應強調對其崗位上的員工進行培訓,提高其技能。
與此同時,要盡快建立完整的人力資源管理體系,改變員工原有的慣性和惰性,通過科學的崗位價值評估建立合理的薪酬級別,使公司利益分配格局更為公平,建立科學合理、操作性強的績效考核體系,健全激勵機制,促進組織和個人績效改善,使員